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Elvio Cescato

 

 


Por Elvio Cescato, director de Nextbyn y autor del libro “Consumo masivo, es hora de cambiar”.


Independientemente del partido gobernante es difícil desarrollar negocios y modelos productivos en Argentina. Si bien es cierto que somos un país joven con menos de 40 años de democracia, los dirigentes y políticos en general parecen no estar a la altura. La carga impositiva es grande, los problemas sindicales recurrentes, inflación, cambio de políticas monetarias y de reglas es algo con lo que aprendimos a convivir.

Solucionar estos problemas de fondo no depende exclusivamente de nosotros, deberemos confiar en avanzar y que nuestra clase dirigente, que no es más que un reflejo de lo que somos, vaya creciendo, acertando y construyendo un país mejor y más previsible. El déficit dirigencial que tenemos se suma a que nuestras empresas hoy por hoy no son competitivas. El mundo ha avanzado, sin embargo, nosotros y nuestros negocios probablemente perdidos en la vorágine de esta coyuntura externa inalterable, no hemos cambiado y seguimos haciendo las cosas de la misma forma en que las hacíamos hace más de 30 años. Ambos factores, un estado inmaduro y empresarios fuera de foco, son la receta ideal para la tormenta perfecta.

Asimismo, seguimos despotricando contra  los políticos, los gobiernos y los factores externos; pero lo cierto es que nosotros y nuestras empresas no nos hemos movido a la velocidad necesaria; los márgenes han disminuido sensiblemente, el mundo ha cambiado y nosotros no.

Me siento parte del problema, pertenezco al negocio de la distribución de consumo masivo donde el esfuerzo y el trabajo son bandera. Una empresa del sector atiende en una ciudad mediana cerca de 5200 puntos de venta entre kioscos, despensas, supermercados, tiendas de comidas, etc. (el promedio de Argentina es de 1 punto de venta cada 125 habitantes), que son atendidos entre una y dos veces por semana por 26 vendedores aproximadamente. En líneas generales en los últimos 25 años los vendedores, aún cuando pasaron de tomar pedidos en papel a hacerlo a través de potentes dispositivos móviles, siguen haciendo similar proceso y tarea, convirtiéndose en algunos casos en meros levantadores de pedidos. También de manera general, el negocio atiende a todos los clientes de la misma forma y con la misma frecuencia (una o dos veces por semana), independientemente de la magnitud de compra del cliente o envergadura de la empresa.

Hoy podríamos optimizar el servicio que ofrecemos a cada cliente, disminuyendo o aumentando sus visitas, complementando el servicio con llamadas telefónicas, sumándole soluciones móviles o web para que ellos mismos gestionen sus operaciones, pero lamentablemente aún no las hemos internalizado en la operación diaria.

Es cierto que el negocio es complejo, no se detiene. El volumen y los factores externos lo terminan complicando todo. Pero tampoco hemos podido incluir como parte de nuestra rutina un proceso con el análisis consistente de los principales indicadores de gestión del negocio. De hecho, muchas de las empresas todavía pagan comisiones, un modelo de gratificación obsoleto, sin poder imponer programas de objetivos, de remuneración variable o premios.

Esta necesidad de optimización no creo sea sólo factible en la distribución de productos de consumo masivo, entiendo es una oportunidad general. No obstante, en este negocio, la coincidencia de todas estas opciones de mejora puede disminuir hasta un 28% los costos y generar más ventas. Entonces tiene sentido seguir echándole la culpa a los factores externos o quizás sea hora de hacernos cargo de la parte que nos toca? Podemos echarle la culpa al entorno o a los políticos de turno. Yo prefiero mirar al espejo para encontrar al responsable de mis problemáticas. En otros países, con este mismo entorno, supieron ver la oportunidad y lograron una gestión más profesionalizada y exitosa.

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