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TAPA RETAIL Enero 2018

 

 


Eduardo Pochinki, presidente de Supermayorista Vital, en un mano a mano con Revista RETAIL*.   


 

Desde sus inicios, en 1987, la compañía fue creciendo y evolucionando con la dinámica del mercado, ofreciendo distintas propuestas de acuerdo al momento del país y reinventándose de forma permanente. Esta parece ser una de las claves de su éxito: mantener la esencia de sus creadores, pero sumándole la participación activa de los más jóvenes.  

Hoy es Eduardo Pochinki quien lidera la empresa y le imprime nuevas características al negocio: la manera de comunicar, la innovación y la expansión a nuevos y más mercados. “No nos olvidamos que nuestro principal cliente sigue siendo el comerciante, pero tratamos de encontrar el equilibrio entre el servicio ofrecido al comerciante y el que le ofrecemos al consumidor final, que realiza la primera o segunda compra del mes en nuestras tiendas”, señaló el presidente de Supermayorista Vital.

- ¿A qué atribuyen el éxito de la sucursal de Salta?

- El éxito fue inmediato y estamos orgullosos de haber inaugurado en 2018 nuestra sucursal número 20 en Salta y crear 120 puestos de trabajo para los salteños. Pero más que tratarse de la plaza, lo que resulta exitoso es el formato en sí mismo. Eso es lo verdaderamente importante para nosotros, la transformación, cómo logramos adaptarnos a un mercado donde conviven los dos tipos de cliente: el comerciante minorista y el consumidor final. Ya no existe más el canal mayorista y el canal minorista, lo que hay es un gran corredor por donde pasan todos los clientes y todas las propuestas de negocios. Nuestro formato requiere mucha más inversión que el mayorista tradicional, pero sin llegar a ser un hipermercado por los costos operativos elevados que éste tiene. Apuntamos a crear la mejor experiencia de compra, pero fundamentalmente hacemos foco en desarrollar una verdadera experiencia de ahorro.

- ¿Cuál es el origen de este formato híbrido?

- El mercado solo fue marcando la tendencia. Cuando las cadenas empezaron a hacer las grandes ofertas (2x1, segunda unidad al 70% del precio), el comerciante comenzó a buscar la oferta en el hipermercado y nosotros -el canal mayorista- notamos una baja en las ventas como consecuencia de esa agresividad en la oferta que realizaba el hipermercado. A su vez, registramos un incremento de las compras por parte del consumidor final en nuestros locales, motivados por nuestra propuesta de ahorro y por la posibilidad de acceder a marcas líderes, y encontramos la oportunidad de seguir creciendo como empresa en este nicho de mercado. Actualmente, el consumidor final representa el 40% de nuestra facturación, mientras que el comerciante, nuestro principal cliente, sigue siendo el 60%. Hoy, la compra mensual o las dos compras quincenales que el consumidor hacía en el hipermercado las está haciendo en nuestras tiendas, y el ahorro lo ve reflejado al final de su ticket.

- ¿Cómo ha impactado el nuevo consumidor en los demás canales y locales comerciales?

- Este cambio de hábito del consumidor no afecta directamente al comerciante de cercanía, ya que el consumidor sigue haciendo sus compras diarias en el comerciante del barrio. Sí elige nuestro formato en lugar del hipermercado para la compra quincenal o mensual y de esta manera tener una experiencia de ahorro y poder acceder a las marcas líderes a un precio más bajo, inclusive más bajo que el de las marcas propias de los hipermercados.

- ¿Cuál es la proyección del canal? ¿Qué cabe esperar de acá en adelante?

- Creo que se vienen años muy buenos para los mayoristas en la medida que nos sigamos adaptando a las necesidades del mercado, específicamente que podamos fidelizar al consumidor final y no perdamos el foco de lo que nos hizo llegar hasta acá. En el caso de Supermayorista Vital, la propuesta es una inversión en estructura para poder brindarle una experiencia de compra agradable a un consumidor final exigente, apalancado en marcas líderes. En definitiva, el consumidor final viene a Supermayorista Vital para poder comprar marcas líderes a precios bajos, lo cual se logra mediante costos operativos bajos. Vamos hacia un mercado donde el consumidor va a ser tremendamente exigente, que quiere pagar el precio justo por los productos que compra y que está dispuesto a ir a comprar sólo al lugar donde tenga una verdadera experiencia de ahorro. Por eso decimos que este es un formato que llegó para quedarse.

- ¿Hicieron cambios en la estructura de los locales?

- Continuamos con el plan de renovación de nuestras sucursales. Ampliamos nuestras categorías, incorporamos algunas que anteriormente no existían para ofrecerle una propuesta integral al cliente que nos visita a precios que sorprenden: bazar, electrodomésticos, ferretería, automotores, hogar y jardinería, entre otras, forman parte de este nuevo desafío que nos propusimos; con una superficie de salón promedio de entre 7.000 y 9.000 metros cuadrados. A partir de nuestra sucursal de Pilar comenzamos a implementar el formato de centro comercial donde en el mismo predio de la tienda hay otros locales, para que haya una sinergia con la playa de estacionamiento y se genere una dinámica comercial.

- ¿Cuáles son los próximos proyectos en carpeta?

- Durante este año tenemos el compromiso de finalizar la renovación del 100% de nuestras sucursales que aún nos quedan por reformar, que son: Loma Hermosa y Malvinas Argentinas, en el Gran Buenos Aires; y Resistencia, Chaco. Fundamentalmente, la mejora consiste en un cambio de layout y de racks, la inclusión de determinadas categorías, la ampliación del sector de fríos (perecederos) y algunas modificaciones específicas en función de la necesidad de cada sucursal. Esto forma parte de un plan que iniciamos en el 2017 y que concluye este año.

- ¿Y en cuánto a las aperturas inmediatas?

- Somos muy responsables en lo que se refiere a aperturas de nuevas tiendas, estudiamos previamente las plazas donde vamos a instalarnos. Seguramente a fines de este año estaremos en condiciones de informar cuál será la plaza de nuestra sucursal número 21.   

- ¿Cómo está la relación con la industria proveedora?

- Los proveedores tienen un trato muy dinámico con nosotros. Este nuevo formato que desarrollamos y que el mercado está marcando requiere que la industria también se adapte, rediseñando nuevos envases, nuevos tamaños y nuevos packagings de algunos productos para simplificarle la compra de volumen al consumidor final. Creemos que todavía está faltando esta inversión por parte de la industria proveedora para resolver el tema.

- ¿En qué consistió el cambio de imagen que se imprimió a la marca y a los locales para acompañar la evolución del formato?

- En el 2018 logramos consolidar una imagen distinta para apoyar la propuesta comercial. Hoy los locales lucen de una manera totalmente renovada, para acercarse al nuevo modelo de cliente que nos visita. Cada una de nuestras dinámicas y la comunicación en los medios apuntan a eso, somos muy cuidadosos respecto de cómo nos dirigimos a nuestros clientes y tratamos de plasmarlo en los locales también.

- ¿Qué distingue hoy a Vital de la competencia?

- Fundamentalmente, la pasión con la que desarrollamos nuestra operatoria y el nivel de inversión que realizamos. Cuando decidimos inaugurar una nueva tienda o renovar una de ellas llevamos a cabo las inversiones y reformas fuertes que realmente cumplan con las altas exigencias del mercado actual. El resto de los jugadores que compiten en el canal ven el negocio de otra manera, medido en la cantidad de sucursales. En cambio, nosotros preferimos contar con un menor número de tiendas, pero con inversiones muy fuertes en estructuras edilicias y tecnología para que la propuesta sorprenda. Nos mueve la pasión por la excelencia. Nuestra fortaleza es que conocemos los cambios que necesita el mercado y reaccionamos con la velocidad necesaria para ejecutar esos cambios.  

Siempre buscamos generar pasos que nos permitan estar más cerca de nuestros clientes, por ejemplo, en 2018 comenzamos a reimplementar una nueva versión de nuestro ERP SAP y migramos a SAP HANA, lo que nos permite acceder a toda la información de nuestra operación de una manera más eficiente para conocer mejor a nuestros clientes. Además, desarrollamos una aplicación móvil que busca generar valor adicional a la compra y crear un vínculo que nos mantiene más conectados. Otra de las novedades son los “Y de paso”, que son espacios para tomarse un tiempo, comer algo y acceder a wifi una vez efectuada la compra. Todas estas acciones apuntan a sumarle un valor importante a la experiencia al momento de venir a Vital.

- ¿Cómo está posicionada la empresa hoy en día?

- Según mediciones realizadas por Nielsen en 2018, en el canal mayorista hemos ganado 2,8 puntos de share en octubre y registrado un incremento del 1,5 en el Q3 de ese año.  Y si nos comparamos con los hipermercados, obtuvimos un crecimiento del 4,9 en el mismo mes y de 1,2 en el Q3. Estos números reflejan la aceptación de nuestra propuesta diferencial por parte de los comercios minoristas y de nuestros nuevos clientes, los consumidores finales de una o dos compras mensuales de volumen.

- ¿Qué análisis hacen de la situación socioeconómica de Argentina y cómo afecta esta realidad a su negocio?

-Vemos que la Argentina está atravesando un momento de crisis y en esta situación nosotros, como formato, buscamos ser una alternativa para que los comerciantes y las familias numerosas puedan acceder a las marcas líderes y tener una experiencia de ahorro importante. Más allá de las diversas coyunturas que hemos ido transitando en nuestro país, el objetivo como empresa es siempre apostar al crecimiento de su gente a través de la generación genuina de empleo y de la inversión en infraestructura y tecnología. Desde Supermayorista Vital trabajamos fuertemente día a día para seguir ofreciendo el mejor servicio integral de distribución de productos de marcas líderes a los comerciantes minoristas y consumidores finales de las zonas donde estamos presentes.

Vital en números

- Inicio de actividades: 1987.

- Sucursales: 20.

- Colaboradores: Más 2.200 colaboradores.

- Proveedores: 600

- Clientes: más de 500 mil a nivel nacional, que se distribuyen entre comerciantes minoristas y consumidores finales. 

Trabajar por la excelencia

Estamos en un contexto distinto de la historia, donde la protagonista es la oferta y no la demanda, allí el desafío constante para desarrollar estrategias colaborativas con retailers y proveedores. Desde Nielsen se propusieron la medición del canal mayorista, aquel que avanza desde Europa y se adapta rápidamente en economías latinoamericanas ralentizadas como Brasil y México y en otras resignadas a caer en recesión como la nuestra. En la vanguardia por adaptarse al cambio, Supermayorista Vital dio el primer paso en invertir fuertemente en Nielsen para entender y esquematizar la administración de sus espacios con nuestras técnicas de Category Management, seguido de la optimización de surtidos que se corresponde con la vedette descripta, la oferta.

La performance de la cadena va dando cuenta de que el big data es clave para la toma de decisiones, la educación interna, lograr mejores acuerdos y hoy se propone dar un paso más hacia la apertura de su información a proveedores. La posibilidad de leer sus ventas por categorías, Key Account, que procesa y comercializa Nielsen con el objetivo de aportarle valor analítico a las negociaciones entre compradores y equipos de ventas. Esta veloz maduración en los ejecutivos de la industria lleva al empoderamiento y valoración de un canal que ya es añadido en la ponderación de los planes comerciales de todo fabricante y donde las búsquedas laborales de KAM así lo manifiestan. 

 

* Pertenece a la nota de tapa de la edición enero de Revista RETAIL

  

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